Gosto muito de um pensamento anônimo que diz: “Reputação é o que os homens pensam que você é; caráter é o que Deus sabe que você é”.

Não basta chegar na frente; é preciso seguir as normas pré-estabelecidas para ser coroado. Não seja desonesto, os que vivem em desonestidade não receberão o prêmio. “O atleta não é coroado se não lutar segundo as normas” (2 Tm 2.5).

Procure ser aprovado no que você faz para Deus. Não adianta ser aprovado pelos homens e reprovados por Deus.

Não perca tempo com aquilo que não vale a pena. Infelizmente existe uma crise de integridade e de caráter na liderança. É bom deixa claro que não estou generalizando, ainda há muito trigo, apesar do joio. Porém, nunca se ouviu falarem em tantos escândalos como nos dias atuais: Mentiras, adultérios, roubos, conchavos políticos, barganhas, subornos, gente se enriquecendo às custas do dinheiro do povo, transações ilícitas, etc.

Eu sempre digo, “A nossa vida deve falar mais alto do que a nossa voz”. Não pode existir divergências entre o que nós falamos, fazemos e o que somos.Deus não nos avalia pelo que temos ou fazemos, mas sim, pelo que somos. E o que nós somos é determinado pelo nosso caráter. Todos os líderes devem entender que o caráter protege o talento.

A duração do sucesso de um líder, depende da profundidade do caráter dele. As falhas de caráter que não recebem correção, agem com o tempo como a ferrugem que corrói a base até apodrecer toda a estrutura.

Um dos maiores investimentos que um líder pode fazer, é dedicar um tempo para uma autoavaliação, com o propósito de identificar em que área está falhando e precisa melhorar.

Toda prosperidade sem caráter é maligna, foi por isso que Thomas Jefferson disse: “A abundância material sem caráter é o caminho mais certo para a destruição”.

Onde existir um líder com profundidade de caráter, existirá justiça, sempre.” Bem aventurados os que têm fome de justiça, porque serão fartos” (MT 5.6).

Nós devemos nos lembrar sempre de que a reputação é muito preciosa, mas o caráter não tem preço. Lembro-me de uma frase de Dale Wimbrow: “Na jornada da vida, você pode enganar o mundo inteiro e receber cumprimentos
em sua caminhada, mas, se enganar o homem no espelho, terá como prêmio derradeiro lágrimas e mais nada”.

Um Líder nunca pode parar de crescer, você precisa continuar crescendo, ou será como o pão de ontem – seco e dormido. “No momento em que você pára de aprender, pára de liderar” (Rick Warren).

É impressionante como o sucesso faz com que as pessoas deixem de ser educáveis. Boa parte das pessoas bem sucedidas no passado se fecha e deixa de continuar aprender no presente.

Um líder deve se lembrar sempre de que crescer é saber ouvir, e o líder que sabe aprender, sabe ouvir.

A capacidade de ouvir os outros de uma maneira simpática e compreensiva é, talvez, o mecanismo mais eficaz do mundo para viver bem com as pessoas e angariar a amizade delas para sempre.

Quando você é designado para um cargo de liderança, seus ouvidos tornam-se ainda mais essenciais para o sucesso, porque percebem o que está acontecendo ao seu redor. Seus ouvidos te capacitam a entender as razões e as necessidades das outras pessoas. Aumentam seu aprendizado, tornando-o mais competente e eficaz. Ganham o respeito e desenvolvem a autoestima de seus seguidores, que valorizam sua atenção. Ajudam você a descobrir em si mesmo o tipo de líder de que as pessoas precisam.

Quem ouve, aprende e cresce, e nunca será escravo da ignorância e da mediocridade.

A verdadeira liderança é como fermento: aparece, sobretudo através dos resultados e do crescimento dos liderados. Isto supõe visão e segurança.

Porque eu falo em segurança, porque você não tem que apagar a estrela do outro para que a sua brilhe. Só os grandes sabem dizer “eu não sei tudo”.

Leandro B. Levone (*)

Temos que ter muito cuidado com a equação muito esforço, mas poucos resultados, ou seja, a persistência, sem dúvida, é uma grande qualidade, mas de nada adianta ser uma pessoa muito esforçada, mas que não atinge os resultados. Parece crueldade, mas fique atento e procure refletir e perceber se você não está girando, girando, sem chegar a lugar algum. Devemos desenvolver nossa inteligência comunicativa. Nada mais importante do que aprimorar sua capacidade de se fazer entender com os recursos que dispõe. É incrível, mas existe uma relação direta de nosso desempenho frente a nossa capacidade de comunicação, de compreender os outros e de se fazer entender. Comunicação é uma via de mão dupla e a relação ganha-ganha deve estar muito clara em nossas ações. Necessitamos de nos comunicar com o mundo de uma forma pró-ativa, sem julgamentos, temos que ter uma expressão corporal positiva, cuidado como soa as nossas palavras e sempre, sempre mesmo, devemos tratar a todos com gentileza. A diferença está nos detalhes de como se conduz os relacionamentos e como diz o dito popular “gentileza gera gentileza”.

Temos que ter metas possíveis, mas nada nos impede de termos algumas que a princípio pareçam impossíveis. Metas devem ser passíveis de se atingir, mesmo porque correr o tempo todo atrás de algo e nunca alcançar desmotiva qualquer um. O importante é desenvolver a nossa capacidade de visão e realização de curto, médio e longo prazo.

Nunca podemos nos esquecer, ninguém é insubstituível, mas podemos ser imprescindíveis. Devemos preparar sucessores, desenvolver os talentos da nossa equipe, estarmos prontos para novas oportunidades em nossa carreira, não podemos ficar estagnados e criar uma relação de amor com o nosso cargo. Deixe claro que ninguém é insubstituível, mas que devemos ser imprescindíveis para o sucesso de nossa organização, que agregamos valor ao negócio, que estamos comprometidos com os resultados. Para ser valorizado é preciso demonstrar o seu valor, ocupar o seu espaço, não podemos ficar somente esperando que os outros nos mostrem o caminho é preciso coragem e personalidade para criar a própria estrada.

Mensurar resultados: Desempenho tem a ver com resultados e não só financeiros. O critério de comparação deve ser consigo mesmo. Hoje estou melhor do que cinco anos atrás? Os critérios cada um define de acordo com suas crenças e valores, podendo ser financeiro, familiar, profissional, espiritual, relacionamento conjugal ou pessoal, enfim aquilo que realmente lhe importa. Nada de baixo astral se o desempenho e resultados não forem os desejados, guarde energia para recomeçar. Recomeçar não é nenhuma vergonha, agora mais experiente e preparado podemos analisar e repensar nossas atitudes percebendo o que podemos e devemos mudar ou simplesmente aceitar aquilo que não podemos mudar. Tolerância e paciência serão qualidades fundamentais neste novo processo.

Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de um indivíduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa.

Cuidar com carinho da gestão do nosso desempenho é uma importante ferramenta para não perder o foco e melhor administrar nosso tempo e energia em busca de resultados positivos. Desempenho deve estar aliado não ao que uma pessoa fala, mas sim ao que ela faz.

Por Leandro Levone

Foi um ano de recordes no mercado de trabalho, 240 mil vagas de emprego formais foram geradas em média por mês.

O ano de 2011 está chegando e ajustes se fazem necessários, começando pelo desafio de conter a forte aceleração da inflação que está se materializando desde o final de agosto. Os desafios de curto prazo dizem respeito ao controle dos gastos e a redução do endividamento público.

Nunca é tarde para relembrarmos que os desafios estruturais para a economia brasileira passam pela melhoria da competitividade, capacidade de investimento, educação e inovação.

Expectativa de Alta da inflação: A projeção do IPCA no quarto trimestre está em 0,7 % ao mês. Esse percentual supera as expectativas mais pessimistas traçadas ao longo do ano. O índice deverá subir 6% no acumulado de 2010 e 2011. Alimentos e serviços representam as maiores pressões.

Com a ascensão da classe C, que aqui no Brasil começou nos últimos 2 anos, esta nova classe média, emergente dos programas sociais de distribuição de renda, dos empréstimos consignados, ou de uma série de ações do governo, permitiu que houvesse crescimento e tornou ativo o mercado interno em tempos de crise mundial. Um dos motivos pelos quais a crise mundial não veio a afetar com força o Brasil. E permitiu a rápida recuperação em termos de economia. Além de ter provocado o fortalecimento das indústrias e aumento dos investimentos no país.

Portanto, são boas as perspectivas no setor econômico para 2011. Que não terá grandes mudanças, pelo menos no primeiro trimestre, pois o PIB 2010 que cresceu e pode ter chegado aos 8%, terá queda de 4,5% a 4,6% para 2011.

A taxa Selic deve continuar estável a 10,75% e o cambio provavelmente não apresentará mudanças, deverá manter as cotações com variações entre R$ 1,68 a R$ 1,71.

Leandro B. Levone

A este raciocínio da tendência em aumentar a concorrência, acrescento os impactos inerentes a cultura, a gestão e a formação profissional da mão-de-obra, onde a competitividade é chave para a sobrevivência.

Os nossos já atuais ambientes empresariais estão centrados em cenários de rápidas mudanças com deslocamentos também rápidos no ranking de cada segmento de negócio e a gestão estratégica tem contribuído para minimizar riscos desde que aplicada com eficiência e eficácia.

As organizações sejam elas públicas ou privadas, na busca de TENDÊNCIAS INOVADORAS NA ADMINISTRAÇÃO fomentam um repensar e se reposicionam também, em relação á ética, ao meio ambiente, a liderança e a comunicação.

A Administração se encontra na era do conhecimento, embora alguns profissionais se posicionem na era da informação ou da digitalização.

Entendo que as informações é que permitem a construção do conhecimento e que devidamente trabalhadas por pessoas talentosas e que unam suas habilidades e competências para transformá-las em ações práticas, os resultados garantem os diferenciais competitivos almejados.

O mercado vem provocando mudanças rápidas nos paradigmas de gestão onde os aspectos mecanicistas devem ser atrelados aos aspectos humanos.

A valorização do SER HUMANO no contexto organizacional desperta sua vontade em crescer e desenvolver sua percepção na direção do sentimento de valorização. As informações estão disponibilizadas.

O Administrador mediante seus talentos as suas competências e habilidades é o responsável pelo seu próprio aporte de conhecimentos.

Uma das ações éticas do Administrador, aliás, de qualquer profissional é a de ensinar o que sabe aos mais novos e aprender com mais experientes. Amplia-se neste paradigma, o campo do Administrador Gestor incorporado as suas atividades do dia-a-dia o papel do Professor/Educador.

O equilíbrio entre a cultura da pessoa e a cultura organizacional tem sido o grande desafio para os gestores que acreditam no alinhamento entre ambas como base de sustentação ao crescimento do indivíduo e um dos diferencias sustentados que irão garantir a diferença neste mercado altamente competitivo onde, cada vez mais os clientes buscam atenção.

E o que faz a diferença são as organizações em que os funcionários acreditam nas pessoas para quem trabalham, tem orgulho do que fazem e gostam das pessoas com que trabalham, ou seja, a qualidade dos locais de trabalho pode ser mensurada em três relações existentes na organização:

O relacionamento entre lideranças e suas equipes;

O relacionamento de cada indivíduo com suas atribuições e empresa;

O relacionamento entre funcionários.

Leandro B. Levone (*)

Leandro Bazeth Levone, 29 anos, é Administrador de Empresas, Consultor de Negócios e Consultor Governamental, com Mestrado em Economia Empresarial pela UCAM, é Pós-graduado em Gestão e Desenvolvimento Empresarial pela UFRJ, especialista – pós-graduado em Direito Público pelo IDP – Instituto Brasiliense de Direito Público e cursa um MBA Executivo Internacional em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas. É Secretário Municipal de Administração de Natividade desde dezembro de 2006 e Professor convidado nos cursos de Pós-graduação Latu Sensu-MBA da FACC-UFRJ (Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro).

Akio nasceu em 1921 com um destino predeterminado: ser o herdeiro do negócio de sake da abastada família Morita. Contudo, entusiasmado pela música clássica ocidental, que ouvia regularmente, e pelas revistas eletrônicas nipônicas, de que era assinante assíduo, o jovem Morita desde cedo se começou a interessar pela eletrônica, e em particular pela alta fidelidade. Por isso, optou por estudar Física na Universidade Imperial de Osaka.

Após concluir a licenciatura, em 1944, com boas classificações, foi admitido como tenente na Marinha Imperial e iniciou a sua vida profissional no Centro de Pesquisa Naval Japonês. E foi aí que conheceu Masaru Ibuka, então engenheiro-chefe da Companhia de Instrumentos de Precisão do Japão. Ibuka era um apaixonado pela tecnologia e sonhava criar produtos inovadores, razão pela qual optou por estabelecer o seu próprio laboratório, alguns anos mais tarde. O primeiro projeto de Ibuza, uma máquina para cozer arroz, correu bastante mal. Mas o desenvolvimento de almofadas aquecedoras elétricas foi mais bem sucedido, o que permitiu equilibrar a situação financeira pouco desafogada do jovem empresário.

As origens da Sony.

Ao tomar conhecimento desses projetos, Akio decidiu abandonar a carreira militar e associar-se ao amigo. Assim, em 1946 nascia a Tokyo Tsushin Kogyo (Empresa de Comunicações de Tóquio), que teve o apoio financeiro do pai de Morita. A primeira aposta foi o lançamento de um inovador leitor de fita magnética, concebido para o mercado emergente do ensino da língua inglesa, que teve uma enorme aceitação junto das escolas e universidades locais. Mas o mercado japonês ainda sofria os efeitos devastadores da guerra. Logo, a maioria dos consumidores não dispunha de meios financeiros para comprar eletrônica sofisticada. A alternativa foi a de avançar para o exterior — em particular para os Estados Unidos. O que os levou a alterar a designação da empresa para Sony (do latim sonus, som).

Além da marca forte, faltava encontrar um produto revolucionário. O rádio transistorizado foi à arma escolhida para o ataque aos mercados internacionais. A Sony licenciou um extraordinário invento dos laboratórios Bell, o transistor, e em 1954 tornou-se a primeira empresa de eletrônica de consumo a criar uma aplicação prática baseada no novo componente. Os pequenos e resistentes rádios portáteis da Sony depressa conquistaram os consumidores em todo o mundo e estabeleceram uma reputação de qualidade e de inovação para a empresa.

A comercialização dos rádios transistorizados também ficou a marcar o engenho de Morita para vender qualquer produto: percebendo que o principal argumento comercial para o novo aparelho era a sua portabilidade, colocava o rádio no bolso da camisa, para que todos vissem como era fácil de transportar. Mas como as dimensões do produto ultrapassavam ligeiramente o espaço do bolso, mandou fazer camisas com um bolso maior…

Uma vez compreendida a fórmula do sucesso, não faltou imaginação para reaplicar: em 1960 surgiu a primeira televisão transistorizada do mundo, em 1962 a primeira televisão miniaturizada, em 1968 a primeira televisão Trinitron, em 1969 o sistema de vídeo U-Matic, em 1975 o primeiro sistema de vídeo para o lar Betamax e em 1979 o famoso walkman. A história deste último produto, em particular, é bem reveladora da maneira de trabalhar na Sony e do caráter de Akio Morita.

O caso walkman.

Em 1977 a Sony tinha lançado o Pressman, um pequeno gravador portátil mono-oral vocacionado para utilizações jornalísticas. Devido às suas reduzidas dimensões, não era possível incorporar as componentes do som estereofônico no aparelho, pelo que a qualidade sonora nunca conseguiu respeitar os elevados padrões de exigência dos técnicos da empresa.

As freqüentes tentativas de compatibilizar um som de melhor qualidade com a capacidade de gravação teimavam em não dar frutos. Por feliz coincidência, Masaru Ibuka, no decurso de uma conversa com os seus engenheiros, reparou no aparelho incompleto e lembrou-se de outro dispositivo que estava a ser desenvolvido em simultâneo pela Sony, os auscultadores portáteis.

A combinação do leitor de cassetes sem capacidade de gravação com os auscultadores portáteis deu origem a um novo produto, que permitia a uma só pessoa ouvir som de alta qualidade. Curiosamente, este conceito inovador pareceu disparatado a todos os membros da divisão áudio da Sony. A noção de música individualizada contrariava os hábitos de audição da época e não era claro que o mercado estivesse receptivo a um produto tão diferente. Desafiando os colaboradores, Ibuka decidiu submeter o aparelho à apreciação de Akio Morita, que depressa ficou convencido dos méritos da idéia.

Apesar da oposição de alguns departamentos da empresa, que consideravam a ausência da capacidade de gravação uma grave insuficiência, os dois fundadores da Sony decidiram avançar com um projeto para o desenvolvimento do walkman. Na fase inicial, muitos engenheiros colaboraram no programa sem qualquer entusiasmo, limitando-se a cumprir as ordens, mas, à medida que se foram apercebendo do apoio incondicional e do elevado interesse que Morita e Ibuka depositavam neste produto, passaram a empenhar-se com maior motivação e os resultados começaram finalmente a aparecer na forma de protótipos tecnicamente satisfatórios.

Estratégia de marketing.

Persistia, no entanto, uma questão polemica: Morita insistia em posicionar o aparelho para o segmento dos jovens e adolescentes, o que implicava estabelecer um preço de venda inferior a 35 mil ienes. Só que a produção do protótipo custava 50 mil ienes. E como a divisão áudio era avaliada em função dos lucros, todos se opunham às intenções do líder. Após várias discussões entre Morita e os engenheiros de produção, acordou-se o preço final de 33 mil ienes, de forma a coincidir com o 33.º aniversário da Sony.

Para tornar o walkman acessível ao segmento-alvo foi ainda decidido simplificar o seu design e manter as despesas promocionais sob controle, com vista a reduzir os custos fabrís e comerciais.

A data de lançamento foi fixada para o dia um de Julho de 1979 — quatro meses depois da reunião. Para qualquer outra empresa, este prazo seria impossível de cumprir, mas os engenheiros da Sony já estavam habituados a lidar com situações de extrema pressão e souberam dar conta do recado. O elevado grau de descentralização operacional da Sony foi algo decisivo.

A expectativa de vendas mais otimista de Morita era de 60 mil unidades. Mas o responsável pela produção, antecipando um fraco desempenho comercial, limitou a produção inicial a 30 mil unidades. Por outro lado, foi atribuído um orçamento de marketing bastante reduzido, pelo que a campanha de lançamento do walkman se baseou em ações de relações públicas coordenadas por Akio Morita: foram oferecidos aparelhos às principais celebridades da música, arte e desporto locais, as informações para a imprensa foram difundidas em cassetes, em vez de papel, e foram desenvolvidas ações de promoção nos principais parques de Tóquio. A originalidade das diversas iniciativas levadas a cabo conseguiu, de fato, conquistar a imprensa local e proporcionou a Sony uma extraordinária cobertura jornalística.

Em simultâneo, os walkmans foram postos à venda em todos os retalhistas tradicionais de produtos de eletrônica de consumo, ou seja, em canais onde a Sony já comercializava os seus produtos.

Reposicionamento do produto.

Apesar deste conjunto de esforços, no final do primeiro mês de vendas (Julho) nem um único walkman tinha sido comprado. O mês seguinte confirmou este panorama desolador. Foi preciso esperar por Setembro para a procura explodir: as 30 mil unidades desapareceram das lojas!

A análise ao insucesso inicial do walkman permitiu concluir que o segmento-alvo escolhido não era o mais coreto. Quem estava a adquirir os walkmans não eram os jovens, para quem toda a comunicação tinha sido dirigida, mas sim os yuppies (Young urban Professional — profissional jovem urbano). Eles já eram grandes consumidores de cassetes e, graças ao seu elevado poder de compra, estavam dispostos a pagar um preço acrescido para possuir a mais recente tecnologia de som. Além disso, como os yuppies estavam sempre à procura de novas maneiras para se destacarem dos restantes colegas, mostravam-se muito receptivos à idéia de possuir um aparelho individualizado.

Perante esta constatação, Akio Morita optou por reposicionar rapidamente a publicidade do walkman para os yuppies, na esperança de atingir, por arrastamento, a generalidade dos jovens. Esta decisão veio a revelar-se acertada.

O fenômeno de vendas do walkman rapidamente chamou a atenção da concorrência, que começou a fazer aparelhos em tudo idênticos ao inovador produto da Sony. Em resposta, a empresa lançou o walkman ii, um aparelho ainda mais sofisticado cujo tamanho era de tal modo reduzido, que apenas ultrapassava ligeiramente as dimensões de um cassete. Foram também efetuadas melhorias no sistema de som, no design dos auscultadores e na duração das pilhas, preservando desta forma a liderança tecnológica no setor. A completa renovação do produto no breve espaço de um ano revelou a grande visão comercial de Morita, que rapidamente tornou obsoleta as ofertas da concorrência.

Mais tarde foram introduzidos novos modelos com atributos adicionais, como o Megabass, a impermeabilidade, o rádio, o controle sonoro nos auscultadores, a proteção antichoque, os auscultadores sem fios e até a capacidade de gravação — a tal característica que tinha escapado aos engenheiros desde o princípio.

Em paralelo, a Sony passou a segmentar a sua gama de walkman, criando versões para desportistas, para a neve, para a água ou para crianças, em diversas cores e formatos. Os sucessivos modelos eram sempre mais leves, mais compactos, mais atraentes, mais duráveis e, sempre que possível, mais baratos. Assim se compreende que, em 1995, o modelo básico do walkman, o menor e de melhor qualidade que o original, custasse 10 mil ienes, enquanto as versões mais avançadas variavam entre 20 e 40 mil ienes.

Expansão internacional.

O passo seguinte foi à expansão internacional. Em Outubro de 1979 o walkman foi introduzido nas filiais da Europa, América e Austrália. Por razões comerciais, optou-se por criar nomes diferentes para cada mercado. Foi inicialmente designado por soundabout nos Estados Unidos e stowaway no Reino Unido. Perante o insucesso da adaptação dos nomes, Morita acabou por impor a designação walkman em todo o mundo. Curiosamente, a aceitação universal desta palavra levou os responsáveis da Enciclopédia Britânica a incluí-la na sua edição revista e atualizada, um feito único para uma empresa japonesa.

Através da renovação dos seus produtos e da expansão internacional, a Sony não só conseguiu diferenciar-se dos competidores como também fez crescer o mercado mundial para níveis inimagináveis. O principal problema da empresa depressa deixou de ser a conquista dos consumidores, mas sim o aumento da capacidade fabril para acompanhar o crescimento da procura. Entre 1980 e 1981, a produção de walkman aumentou de 30 mil para 250 mil unidades por mês. Naturalmente, este acréscimo radical do nível de fabricação obrigou à imediata revisão de todo o processo operacional, à contratação de novos fornecedores e ao recrutamento de novos trabalhadores, mas, mesmo assim, durante algum tempo não foi possível evitar as rupturas de estoque.

Inovações recentes.

Após o sucesso do walkman, a Sony continuou a inovar, introduzindo constantemente novos conceitos nos mercados globais: câmaras de vídeo de pequena dimensão, o DAT (digital áudio tape — cassete áudio digital), o CD (compact disc. — disco compacto), o minidisc, o DVD (digital vídeo disc. — disco de vídeo digital) e, mais recentemente, o RIO (leitor de músicas gravadas em MP3 a partir de downloads gratuitos na Internet). Mas, de todas as inovações da Sony, a que mais êxito alcançou junto dos consumidores, à escala mundial, foi, sem dúvida, o walkman. Os números falam por si: em 1998 as vendas ultrapassavam 50 milhões de unidades.

Em resultado da sua enorme notoriedade à escala global e das suas sucessivas inovações, as vendas globais da Sony, majoritariamente realizadas fora do Japão, ascendem a 10,6 milhões de dólares. A empresa emprega cerca de 170 mil trabalhadores, que são oriundos de todos os continentes do planeta.

Masaru Ibuka e Akio Morita já não estão conosco, mas o seu legado é eterno.

Embaixador do Japão

A trajetória de Akio Morita (1921-1999) é uma parábola perfeita da história do Japão neste século. Sua carreira nasceu das cinzas do pós-guerra, cresceu quando as empresas japonesas pareciam prestes a dominar o mundo e terminou na hora em que o Japão afundava na pior recessão econômica de sua história. Morita foi um dos responsáveis pela reinvenção do Japão nas últimas décadas. Ao morrer em outubro, com 78 anos de idade, ele havia realizado uma obra espantosa. A Sony fatura hoje perto de US$ 60 bilhões, em negócios que vão da produção de eletroeletrônicos à venda de seguros. No início, em 1946, havia apenas Morita, US$ 500 doados por seu pai, e seu amigo e sócio Masaru Ibuka.

Morita deu uma enorme contribuição para renovar a imagem do Japão. Nos anos em que se seguiram à derrota na segunda Guerra Mundial, os japoneses eram vistos como um povo atrasado, incapaz de fabricar produtos confiáveis ou competir com o Ocidente.

Ninguém mais pensa assim hoje, e Morita tem tudo a ver com isso. Seus Produtos fazem parte do cotidiano de milhares de pessoas no mundo inteiro.

Muito do fascínio exercido por Morita se deve à maneira como ele conquistou o Ocidente. O criador da Sony foi um gênio do marketing, e o primeiro entre os japoneses a perceber que teria que se voltar para os Estados Unidos se quisesse crescer.

Para vender a imagem da Sony e de seu país, ele mudou-se com a família para os Estados Unidos, aprendeu a falar inglês e agir como um homem de negócios Ocidental. Virou um embaixador informal da economia japonesa, e um símbolo da arrancada do Japão dos anos 80. Em 1983 quando um derrame o levou a uma aposentadoria forçada, a festa já tinha acabado e o Japão já estava mergulhado na recessão.

Morita foi internado no dia em que seria anunciada sua nomeação para a presidência da mais importante associação empresarial do Japão. Muitos achavam que ele poderia ajudar a tirar o país do buraco e até hoje procuram um substituto à altura.

Leandro B. Levone (*)

Leandro Bazeth Levone, 29 anos, é Administrador de Empresas, Consultor de Negócios e Consultor Governamental, com Mestrado em Economia Empresarial pela UCAM, é Pós-graduado em Gestão e Desenvolvimento Empresarial pela UFRJ, especialista – pós-graduado em Direito Público pelo IDP – Instituto Brasiliense de Direito Público e cursa um MBA Executivo Internacional em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas. É Secretário Municipal de Administração de Natividade desde dezembro de 2006 e Professor convidado nos cursos de Pós-graduação Latu Sensu-MBA da FACC-UFRJ (Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro).

“Os empregados não vestem a camisa da empresa!”

“Estes ou aqueles empregados são muito reivindicativos!”

“Naquela área é difícil, complicado, demorado.”

Com certeza, a estas colocações poderíamos acrescentar muitas e muitas outras.

Neste artigo são abordadas situações que diferenciam grupos de equipes e nos ajudam a equacionar as colocações descritas acima.

No Grupo todos os trabalham são voltados para os mesmos objetivos e têm seus papéis e funções definidos. Não obstante, os resultados ficam aquém do esperado.

Na realidade o que acontece é o seguinte. No grupo ninguém sabe direito o que o outro pensa porque as pessoas não se comunicam ou falam de forma política sem dizer o que realmente pensam. Às vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. É também cada um por si. Ninguém toma a iniciativa de ajudar o outro. Aliás, existem muitas divergências relacionadas a problemas do trabalho e também diferenças de valores pessoais. Em alguns casos essas divergências e problemas de relacionamentos são manifestos, noutros casos são mascaradas por razões políticas. Há muito fingimento. Faz-se de conta que está tudo bem.

E os líderes? Estes, para se diferenciarem e se afirmarem, mantêm-se distantes. Só aparecem para dar ordens. Ninguém tem a liberdade nem o clima para dizer o que pensa dos colegas e muito menos dos chefes. Já estes falam, às vezes, de forma muito franca e rude. E ninguém, nesse ambiente, toma a iniciativa para saber como é visto. Pelo contrário, todos são muito defensivos e tendem a sentir o Feedback como um ataque.

Isso sem falar no relacionamento das áreas do grupo? As áreas e os grupos de trabalho são às vezes verdadeiros feudos umas em relação às outras. Panelinhas, grupos fechados não faltam. E o conhecimento interpessoal? Embora trabalhando juntas há muito tempo, as pessoas se conhecem superficialmente e não se sentem umas as outras, correndo o risco de se julgarem e interpretarem mal. Julgam-se pelas aparências de forma negativa sem perceber e entender os problemas e dificuldades pessoais que os colegas enfrentam ou tiveram que enfrentar no passado deixando marcas.

Dentro dessa realidade apontada, surpreende que os resultados do Grupo fiquem aquém dos esperados?

Vamos apontar agora o que é necessário para ajudar um Grupo a se tornar uma Equipe.

A Equipe, além de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidos, possui uma série de fatores positivos que a distinguem do Grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que será? Vejam.

Na Equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho. Mas tudo de forma muito construtiva! Além disso, o nível de mútua colaboração é ótimo. Trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar apoio e ajuda quando necessário.

Nesse ambiente tão bom não quer dizer que existam conflitos. Eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem trabalhados através do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. É isso que acontece na equipe. Nesta, as lideranças não são distantes. Atuam próximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente em uma rica interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mútuo. Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados pelas idéias de valor que venham dos liderados. Ninguém pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados é que se destacam. Como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando.

Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que é dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Líderes e liderados dão e recebem Feedback. Mas se o relacionamento é muito bom dentro da equipe que é muito unida, isto é uma forma fechada na interação com outras equipes e áreas da empresa? Pelo contrário, a empresa funciona como um time, como já foi visto, com grande colaboração entre equipes e áreas. A comunicação entre todos é ótima. E, o que é básico, as pessoas se constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo então muita empatia. Isto aumenta a compreensão mútua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos.

Diante do exposto, fica claro que na Equipe, a partir da ótima interação existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade são grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e os seus membros são muito mais felizes e tem muito mais Qualidade de Vida no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.

Trabalhar efetivamente em equipe compensa para a empresa e para os funcionários.

E se alguém não deve gostar disso, com toda certeza esse alguém  é o CONCORRENTE.

Leandro Bazeth Levone, 29 anos, é Administrador de Empresas, Consultor de Negócios e Consultor Governamental, com Mestrado em Economia Empresarial pela UCAM, é Pós-graduado em Gestão e Desenvolvimento Empresarial pela UFRJ, especialista – pós-graduado em Direito Público pelo IDP – Instituto Brasiliense de Direito Público e cursa um MBA Executivo Internacional em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas. É Secretário Municipal de Administração de Natividade desde dezembro de 2006 e Professor convidado nos cursos de Pós-graduação Latu Sensu-MBA da FACC-UFRJ (Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro).

A palavra líder vem do inglês e significa guia. Líder é aquele que conduz e para isso tem a visão do caminho certo a ser seguido. Descortina na frente os novos cenários e o que precisa ser feito para atender às novas realidades. O bom líder não se surpreende, surpreende, pois é o primeiro a perceber. È o precursor a partir de sua visão de longo alcance. O líder moderno está atento às novas conjunturas que se impõem; procura adequar a elas o seu estilo de liderança, os seus liderados e a empresa, esta, em termos de redefinição do seu negócio ou missão, estratégias e valores básicos.

O negócio ou missão deve ser determinado pelo tipo de necessidade do cliente que a empresa quer e pode atender da melhor forma. Se a necessidade muda ou está em processo de mudança, o negócio ou missão da empresa também precisa mudar para conformar-se às novas realidades, de preferência antecipando–se. É melhor prevenir do que remediar. A título de exemplo: no passado, a melhor fábrica de carruagens da Inglaterra fechou suas portas porque os clientes não usavam carruagem e sim carros. Da mesma forma, no Brasil a fábrica de chapéus Ramenzoni fechou porque os clientes deixaram de usar chapéu e a empresa não rediscutiu a tempo qual deveria ser o próximo negócio. E caiu…

Decidida a missão, qual é e qual deve ser o novo negócio, impõe-se a definição clara da estratégia – como atingi-la e conseguir competir vantajosamente – e dos valores. Estes são a bússola. Fundamentais. Mas não podem existir apenas no papel ou no discurso sem a prática, e a prática começa pelo exemplo do líder. São os exemplos que arrastam como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: “As palavras comovem, os exemplos arrastam”

Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto básico que é a distinção entre poder e liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o poder da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar, como um guia, o caminho que ele vê e conhecer melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É incrível, e lamentável, constatar que nos dias de hoje ainda existem empresários e executivos de alto nível que confundem liderança com uso arbitrário do poder. Autoritários, inacessíveis e distantes, emocionalmente descontrolados, dono da verdade, pois não aceitam qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso não conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que sentem, mas não admitem nos outros essa mesma transparência, embora paguem um preço muito alto por isso apesar de não perceberem ou de não quererem percebê-lo.

Pensa o líder autoritário, ou finge que pensa, enganando-se a si próprio, que com seu autoritarismo e reações duras e descontroladas controla as situações e obtém a adesão e o comprometimento dos que lhe são subordinados, pois ele é o chefe (palavra que já devia estar arquivada!). Na verdade, tudo o que consegue é a submissão aparente, pois pela força não dão o melhor de si e quando puderem o derrubarão ou, no caso dos melhores, se mandarão logo que tiverem chance no mercado. Silenciosos ou politicamente submissos diante dele, na “rádio corredor” ou “rádio peão” deixam escapar o que pensam e sentem. Os baixos resultados e a falta de qualidade e de criatividade são as piores conseqüências deste uso do poder dos que não sabem distinguir entre o poder e o poder da liderança.

O modelo de autoridade, na sociedade e na família, mudou e continua mudando e a empresa precisa acompanhar essas mudanças. O líder autoritário, ou melhor, o ”chefe”, tem como modelo incorporado a imagem ultrapassada do pai autoritário. Nada mais questionável do que a clássica afirmativa ainda tão repetida: “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Quem é esperto ou politicamente hábil, é claro, não vai fazer confrontação fatal com o chefe prepotente. Seria suicídio. Mas vai fazer de conta que obedece. E o “poderoso” chefe pensa que tudo controla e que tem a adesão incondicional de todos.

Uma característica fundamental do bom líder moderno, da qual queremos nos ocupar mais aqui, é que ele trabalha efetivamente em equipe. Ele não é e nem pode ser uma estrela que brilha solitária no firmamento da empresa: líder e liderados devem brilhar juntos numa mesma constelação. Ele faz parte da equipe que anima, é próximo, acessível. Não faz, faz fazer. Ao contrário do líder tradicional, não centraliza. Delega, dá autonomia, possibilitando o maior crescimento e comprometimento dos liderados e atuação mais ágil e mais criativa. Mais que tudo isso, baseado no dado científico e inquestionável da sinergia do trabalho em equipe, evita as atuações isoladas e individualistas, conduzindo e estimulando todos a atuar em um time unido que joga em conjunto, em estreita colaboração.

Essa é uma característica essencial do líder e da empresa moderna que quiser ter condições de ser competitiva no mercado dos novos cenários.

A Prática do feedback  é outro ponto importante desde que realizado em clima de total transparência construtiva e receptiva. E o bom líder é o primeiro a dar o exemplo. Estimula os liderados a lhe dar feedback e sabe ouvir. Procura também desenvolver sua habilidade em saber dar feedback nunca sendo grosseiro, inábil! Também é claro, não deve ser paternalista. Para usar expressão forte, não deve dar nem “fodeback” (que é utilizar o feedback para atacar, diminuir ou derrubar) nem “Floresback” (que é por insegurança ou por interesse não expressar o que pensa ou sente, mas o que pega melhor ou o que a outra parte quer ouvir)!

Por tudo o que expusemos até aqui, líder é aquele que tem visão abrangente de longo prazo e consegue, a partir de uma alta inteligência emocional – habilidade de saber lidar com as próprias emoções e as dos demais –, arrastar os liderados pelo caminho a ser seguido, usando do poder de persuasão e de capacidade de influenciar as pessoas sem precisar apelar para o uso do poder. O autoritário é um inseguro que se mascara atrás do poder. O líder moderno atua em equipe, conhecedor que é da sinergia e criatividade do trabalho em equipe, e para isso procura desenvolver os seu liderados, utilizando e valorizando os treinamentos comportamentais  como  instrumento valorosíssimo do desenvolvimento pessoal, grupal e organizacional. Além disso, é claro, no dia–a-dia ele esta muito voltado para o desenvolvimento e o crescimento de seus liderados.

O verdadeiro Líder tem segurança psicológica. Não se sente ameaçado por compartilhar as decisões com os liderados e ser receptivo as suas idéias e iniciativas (o inseguro receia que esses apareçam mais do que ele), nem teme um clima saudável de transparência em que todos recebem feedback. Pelo contrário, ele é o primeiro a ouvir o que os liderados têm a dizer para dar o exemplo. A sua principal preocupação não é destacar-se, mas que os resultados se destaquem a partir de uma equipe unida, comprometida, criativa, onde todos dão o melhor de si em mútua colaboração.

Isto é visão e não ilusão!

A verdadeira liderança é como fermento: aparece, sobretudo através dos resultados e do crescimento dos liderados. Isto supõe visão e segurança. O bom líder é como “Água mole em pedra dura tanto bate até que fura” e não como fogo: Age com veemência e tudo transforma rapidamente em cinzas, inclusive ele!

A água é penetrante e fertilizante.

Leandro Bazeth Levone, 28 anos, é Administrador de Empresas, Consultor de Negócios e Consultor Governamental, com Mestrado em Economia Empresarial pela UCAM, é Pós-graduado em Gestão e Desenvolvimento Empresarial pela UFRJ, especialista – pós-graduado em Direito Público pelo IDP – Instituto Brasiliense de Direito Público e cursa um MBA Executivo Internacional em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas. É Secretário Municipal de Administração de Natividade desde dezembro de 2006 e Professor convidado nos cursos de Pós-graduação Latu Sensu-MBA da FACC-UFRJ (Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro).

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Este potencial de petróleo pode retirar o Brasil de sua atual posição, que é de 24º(vigésimo quarto) produtor de petróleo e passar para 10º(décima) posição mundial.

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Mesmo com taxas absurdas de inflação, não se pode afirmar que o Brasil viveu hiperinflação, pois sua definição técnica é a falta de reconhecimento, na moeda, como reserva de valor pelos agentes econômicos. Todavia, o Brasil viveu mais um período de inflação crônica.

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